Centies līdzināties… Kāpēc vadītājam vajadzīga prasme koncentrēties

Ja uzmanības tipus iedala trīs lielās kategorijās – koncentrēšanās uz sevi, koncentrēšanās uz citiem, koncentrēšanās uz apkārtējo pasauli –, tad daudzas fundamentālas vadības prasmes parādās jaunā gaismā. Lai apgūtu emocionālās inteliģences pamatu, vadītājiem ir jāiemācās ieklausīties sevī un saskaņoties ar citu cilvēku vilni. Ja viņi labāk sapratīs, kā viņi koncentrējas uz apkārtējo pasauli, tad viņiem būs vieglāk izstrādāt stratēģijas, piedāvāt jaunas idejas un vadīt organizācijas.

Katram vadītājam ir nepieciešama visu trīs veidu uzmanība, turklāt lielās devās un pareizās proporcijās.

Jo, ja cilvēks nesaprot sevi, viņam nav kodola un līdz ar to nav skaidras dzīves programmas, pozīcijas, mērķa. Ja viņš neievēro citus, tad viņš nepareizi interpretē viņu rīcību un motīvus. Savukārt, ja neseko līdzi tam, kas notiek apkārt, tad riskē atpalikt no dzīves.

Emocionālā inteliģence sākas ar sevis apzināšanos – spēju ieklausīties savā iekšējā balsī. Vadītājiem, kuriem šī prasme piemīt, ir vairāk “resursu”, kas nozīmē, ka viņi, tos izmantojot, var pieņemtu precīzākus lēmumus un būtu harmonijā ar sevi. Bet ko tas dod? Parunāsim vairāk par iekšējo koncentrēšanos, un šī šķietami abstraktā ideja iegūs praktisku nozīmi.

Sevis apzināšanās. Dzirdēt un ieklausīties savā iekšējā balsī nozīmē jutīgi reaģēt uz dažāda veida ķermeņa signāliem. Šos “smalkos mājienus” vada saliņa (insula), tas ir galvas smadzeņu reģions, kas atrodas aiz frontālajām daivām. Saliņa aktivizējas, tiklīdz cilvēks pievērš uzmanību, piemēram, savam ķermenim, kādai no tā daļām.

Ieklausieties, kā pukst jūsu sirds, un saliņa pārraidīs ierosmi lielam daudzumam neironu šajā ķēdē. Jo labāk cilvēks jūt savus sirdspukstus, jo augstāka ir cilvēka pašapziņa: pašapziņas līmeni parasti arī novērtē pēc sirds ritma uztveres. Kad mēs, kā saka, “jūtam ar iekšām”, mēs patiesībā uztveram smadzeņu signālus: tos dod saliņa un amigdala – mandeļveida formas smadzeņu apgabali, kas atrodas abu pusložu temporālajās daivās. Neirobiologs Antonio Damasio (Antonio Damasio) no Dienvidkalifornijas universitātes šīs smadzeņu daļas sauc par somatiskajiem marķieriem. Pateicoties tiem, mēs atšķiram “labo” un “ļauno”. Somatiskie marķieri mums atvieglo lēmumu pieņemšanu, vēršot mūsu uzmanību uz labākām iespējām. Ne visi pareizi interpretē saliņas un amigdalas signālus (cik bieži jums ir licies, ka esat aizgājis, neizslēdzot plīti?), tāpēc, jo pareizāk mēs tos saprotam, jo ​​spēcīgāka ir mūsu intuīcija un jo biežāk mēs tai uzticamies. Piemēram, kādus secinājumus izdarīja britu zinātnieki, izanalizējot 118 intervijas ar profesionāliem tirgotājiem un desmit vadošajiem četru investīciju banku vadītājiem Londonā? Visveiksmīgākie tirgotāji (viņu gada ienākumi vidēji bija 500 000 eiro) paļāvās gan uz analīzi, gan intuīciju. Viņi uzklausīja visas savas emocijas un pēc tām sprieda par savas iekšējās balss “pareizību”. Ja viņi cieta zaudējumus, tad, apzinoties savu satraukumu, viņi kļuva piesardzīgāki un riskēja mazāk.

Savukārt viņu mazāk veiksmīgie kolēģi (ar vidējiem gada ienākumiem 100 000 eiro) bieži vien ignorēja satraukuma signālus un, tos nepareizi novērtējot, turpināja iesākto. Intuīcija viņus maldināja, jo viņi slāpēja daudzos iekšējos signālus. Spēja precīzi interpretēt savas sensorās sajūtas jebkurā brīdī ir sevis apzināšanās pamats. Taču vadītājam svarīgs ir arī kas cits: spēja apzināties to, ka viņš ir īpašs, neatkārtojams.

Būt neatkārtojamam nozīmē vienmēr – gan attiecībā pret sevi, gan pret citiem – būt pašam. Tas daļēji nozīmē, ka cilvēks ņem vērā to, ko par viņu domā citi – īpaši tie, kuru viedoklis viņam ir vērtīgs un par kuru godprātību viņš ir pārliecināts. Šāda veida uzmanību var saukt par atvērtu uztveri: mēs pamanām visu, kas notiek apkārt, bet stāvam malā, nekur neiejaucoties un nekam nedodot priekšroku. Šādā stāvoklī mēs nenosodām un nevērtējam – mēs tikai vērojam un piefiksējam. Priekšniekiem, kuri ir pieraduši runāt, nevis klausīties citus, diez vai atklāta uztvere padosies viegli. Parasti cilvēki, kas uz to nav īpaši spējīgi, ieciklējas uz kaitinošiem sīkumiem, piemēram, lidostā uz to, kā pasažieri ilgi rakņājas, laižot savu rokas bagāžu caur skeneri, kā dēļ rinda knapi kustas uz priekšu. Cilvēks, kas apveltīts ar atvērtas uztveres dāvanu, protams, redzēs cilvēkus rindā, tomēr nedusmosies, bet gan vērīgi aplūkos, ko katrs dara. Protams, jūsu gatavība uzklausīt citus negarantē, ka cilvēki vēlēsies ar jums runāt. Diemžēl dzīve mums un jo īpaši augstākā līmeņa vadītājiem nesniedz pārāk daudz iespēju uzzināt, ko par mums īsti domā citi. Iespējams, tāpēc visi Hārvardas Biznesa skolas audzēkņi tik ļoti vēlas noklausīties Bila Džordža (Bill George) Authentic Leadership Development kursu, kurā Džordžs, lai attīstītu tieši šo sevis apzināšanās faktoru, veido “īsto ziemeļu grupas”, kā viņš tās sauc.

Grupu (tās patiesībā var organizēt ikviens) darbs pamatojas domā, ka sevis apzināšanās sākas ar atklātību. Grupās valda atvērtības un sirsnības atmosfēra. Šajā, kā skaidro Džordžs, “drošajā vietā cilvēki var runāt par ļoti personiskiem jautājumiem, kurus viņi neapspriedīs ne ar vienu citu, pat ne ar ģimenes locekļiem.” Kāpēc tas viss ir vajadzīgs? “Mēs neuzzināsim, kas mēs esam, kamēr nedzirdēsim paši sevi stāstām savu dzīves stāstu tiem, kuriem uzticamies,” saka Džordžs. Tas ir veids, kā salīdzināt savu priekšstatu par savu patieso “es” ar priekšstatu par cilvēku un viņam garā tuviem cilvēkiem, un pārbaudīt pašam sevi “caur patiesības prizmu”.

Paškontrole. Kognitīvās kontroles principi (kognitīvā kontrole) ir zinātnisks termins. Tā sauc individuāli savdabīgus veidus, kā koncentrēt uzmanību uz to, kas cilvēkam vajadzīgs, un noturēt to, neskatoties uz kārdinājumu novērsties. Šāda veida uzmanības gadījumā izpaužas smadzeņu izpildfunkcija, par kuru ir atbildīga prefrontālā garoza. Populārs nezinātnisks sinonīms šim terminam ir griba vai gribasspēks.

Kognitīvā kontrole ļauj vadītājiem sasniegt izvirzītos mērķus, neskatoties uz traucēkļiem un kļūmēm. Neironu ķēde, pateicoties kurai cilvēks var neatlaidīgi virzīties uz mērķi, kontrolē arī vētrainas un nevaldāmas emocijas. Visspēcīgākā kognitīvā kontrole ir cilvēkiem, kuri krīzes apstākļos nekrīt panikā un saglabā skaidru prātu, savu trauksmi tur grožos un atgūstas no neveiksmēm un sakāves.

Neskaitāmi pēdējo desmitgažu pētījumi pierāda, ka vadītājam gribasspēks ir ārkārtīgi svarīgs. Īpaši pārliecinoši ir novērojumu rezultāti, kas tika apkopoti daudzu gadu garumā par visu 1037 bērnu, kas dzimuši 1970. gadā Danedinā, Jaunzēlandē, likteņiem. Kamēr šie bērni bija mazi, viņi veica vairākus gribasspēka testus, tostarp labi zināmo “zefīra testu” emocionālās regulēšanas pakāpes noteikšanai, ko izstrādāja psihologs Volters Mišels (Walter Mischel). Četrus gadus vecam bērnam piedāvā izvēli: apēst vienu zefīru uzreiz vai pagaidīt 15 minūtes un dabūt divus.

Eksperimenta laikā aptuveni trešdaļa bērnu zefīru paķēra uzreiz, vēl viena trešdaļa izturēja nedaudz ilgāk, bet atlikušajai trešdaļai izdevās noturēties visu ceturtdaļstundu. Kad Danedinas eksperimenta dalībnieki bija pieauguši un viņiem jau bija pāri 30, pētījums tika atsākts. Izrādījās, ka tie, kuri kādreiz, pateicoties spēcīgai kognitīvajai kontrolei, sagaidīja divus zefīrus, tagad ir fiziski daudz veselāki, finansiāli turīgāki un likumpaklausīgāki, nekā tie, kuri nespēja pretoties kārdinājumam. Proti, statistiskā analīze parādīja, ka bērna paškontroles līmenis ļāva prognozēt finansiālos panākumus daudz ticamāk nekā IQ, piederība noteiktam sociālajam slānim vai ģimenes dzīves apstākļi.

Pēc Mišela domām, tas, vai cilvēks būs spējīgs izrādīt gribasspēku, atkarīgs no tā, kā un uz ko viņš koncentrējas. Kad mums ir jāizvēlas, atturēties vai sekot savām vēlmēm, tiek ieslēgti trīs kognitīvās kontroles apakštipi: spēja apzināti ignorēt mūsu iegribu objektu; spēja abstrahēties no traucējošā faktora, lai atkal un atkal nepakļautu sevi kārdinājumam; spēja koncentrēties uz esošo uzdevumu un iztēloties, cik labi būs tad, kad tas būs atrisināts. Pieaugušie Danedinas bērni varēja palikt vai nepalikt savu bērnišķīgo “es” ķīlnieki, jo var iemācīties kontrolēt savu uzmanību.

Vadītājus, kuriem piemīt spēja koncentrēties uz citiem, – bet tas tiek uzskatīts par empātijas un sabiedriskuma pamatu (otrais un trešais no emocionālās inteliģences “vaļiem”), – ir viegli atpazīstami. Viņi atrod kopīgu valodu ar visiem, viņu viedoklim ir vislielākais svars, un visi vēlas ar viņiem strādāt. Viņi dabiski kļūst par līderiem neatkarīgi no ieņemamā amata organizācijā vai sabiedrībā.

Empātijas triāde. Visbiežāk mēs runājam par empātiju kā vienu rakstura iezīmi. Tomēr, ja jautā, kam empātiskie vadītāji pievērš uzmanību, izrādās, ka empātija izpaužas trīs vadītājiem svarīgos aspektos:

• kognitīvā empātija, tā ir spēja saprast cita cilvēka viedokli;
• emocionālā empātija, tā ir spēja just līdzi;
• empātiskā līdzdalība, tā ir spēja sajust, kas citiem no jums ir vajadzīgs.

Kognitīvā empātija ļauj vadītājiem runāt ar cilvēkiem skaidrā, viņiem saprotamā valodā – tā ir prasme, kas jums nepieciešama, ja vēlaties, lai padotie darbā ieliek savu sirdi.

Kāds talantīgs vadītājs, kuram piemita šāda īpašība, teica: “Es vienmēr gribēju visu zināt, saprast ikvienu, kas bija man blakus, – kāpēc viņš tā izlēma, kāpēc viņš darīja to, ko viņš darīja, kas viņam palīdzēja un kas nē.” Taču kognitīvā empātija ir arī sevis apzināšanās produkts.

Smadzeņu izpildfunkcija ļauj mums domāt par savām domām un novērtēt šo domu izraisītās sajūtas, kā arī ļauj mums darīt visu to pašu attiecībā pret citiem – ja vien mēs tām liksim pievērst uzmanību viņu domām un jūtām. Emocionālā empātija ir nepieciešama īpašība cilvēkam, kurš māca citus, ir atbildīgs par mijiedarbību ar klientiem, komandas darbu un kopējo atmosfēru tajā. Par to ir atbildīgas senākās smadzeņu daļas, kas atrodas zem garozas: amigdala, hipotalāms, hipokamps un orbitofrontālā garoza. Pateicoties to darbam, mūsu jūtas bieži apdzen mūsu domas. Tās noskaņo mūs uz citu cilvēku vilni, liekot mums izjust viņu emocionālo stāvokli: mēs burtiski jūtam kāda cita sāpes. Kad jūs stāstāt aizraujošu stāstu un es jūs klausos, manās smadzenēs notiek tas pats, kas jūsējās. Lūk, ko Tania Zingere (Tania Singer), Leipcigas Maksa Planka Cilvēka kognitīvās zinātnes un smadzeņu zinātnes institūta sociālās neiroboiloģijas nodaļas vadītāja, saka: “Jums ir jāsaprot savas jūtas, lai saprastu citu jūtas.”

Emocionālā empātija ir atkarīga no tā, vai jums padodas divu veidu uzmanība: spēja apzināti koncentrēties uz to, kādu reakciju jūsos rada sarunu biedra jūtas, un šī cilvēka atklātā uztvere – viņa sejas izteiksmes, balss un citas emociju ārējās izpausmes. Empātiskā līdzdalība, kas ir cieši saistīta ar emocionālo empātiju, ļauj saprast ne tikai to, kā otrs jūtas, bet arī to, ko viņš no mums sagaida. Tā ir tā īpašība, ko katrs vēlētos redzēt savā ārstā, dzīvesbiedrā un priekšniekā. Empātiskā līdzdalība ir to pašu neironu ķēžu darbības rezultāts, kas ir atbildīgas par vecāku rūpīgu savu bērnu uzraudzību. Pavērojiet, kur visi skatās, kad istabā ienes mazuli, un jūs redzēsiet, kā tieši šis nervu centrs iedarbojas uz zīdītāju smadzenēm.

Saskaņā ar vienu no neironu tīklu teorijām, šādu reakciju mandeļveida ķermenī izraisa briesmu sajūta, ko smadzenes atpazīst, un prefrontālajā garozā tās rada oksitocīna jeb “mīlestības, draudzības un uzticības” ķīmiskās vielas izdalīšanos. No tā izriet, ka empātiskā līdzdalība ir koks ar diviem galiem. Mēs intuitīvi uztveram cita bēdas kā savas. Taču, lemjot, vai palīdzēsim cilvēkam, mēs apzināti analizējam, cik svarīga mums ir viņa labklājība. Daudz kas ir atkarīgs no intuīcijas un aprēķina attiecības. Tiem, kas ir pārāk līdzjūtīgi, šī spēja var radīt sāpes. Tāpēc tie, kuru profesija ir saistīta ar palīdzības sniegšanu cilvēkiem, dažkārt jūtas emocionāli izārdīti. Savukārt vadītāji pārāk bieži piedzīvo pilnīgi “bezjēdzīgu” un tikai traucējošu trauksmi saistībā ar cilvēkiem un situācijām, kuras viņi nevar kontrolēt. Tie, kas aizstāv sevi, turot savas jūtas grožos, var zaudēt empātijas paliekas, kļūstot auksti un bezsirdīgi.

Empātiskā līdzdalība liek mums kontrolēt vai iespēju robežās izvairīties no visa veida sāpēm, nekļūstot nejūtīgiem pret citu ciešanām. Turklāt saskaņā ar dažiem laboratorijas pētījumiem empātiskā līdzdalība lielā mērā ir atbildīga par morāles vērtējumu pareizību. Lūk, ko atklāja smadzeņu scintigrāfija. Kad brīvprātīgie klausījās stāstu par to, kā citiem tika nodarītas fiziskas sāpes, viņu smadzeņu centri, kas ir atbildīgi par šādu reakciju, acumirklī aktivizējās. Taču, kad runa bija par dvēseles ciešanām, augstākie smadzeņu centri, kuros veidojas līdzcietība, uzreiz neaktivizējās. Ir nepieciešams zināms laiks, lai novērtētu situāciju psiholoģiski un morāli. Jo vairāk mums apkārt ir traucēkļu, jo grūtāk mums ir attīstīt smalkākas empātijas un līdzjūtības formas.

Attiecību veidošana. Cietsirdīgi cilvēki ir uzreiz atpazīstami, vismaz visiem pārējiem. Ar citiem cilvēkiem viņi uzvedas, maigi izsakoties, neveikli. Finanšu direktors, kurš labi pārzina savu darbu, bet tajā pašā laikā vienus apstrādā, otrus izdzīvo no vietas, trešos aizstāv (un, kad jūs viņam uz to norādīsiet, viņš kļūs dusmīgs un vainos pie visa jūs), nevēlas būt nelietis vispār – viņš tiešām nenojauš par savu “sirds mazspēju”. Izrādās, ka atsaucība un sirsnība ir saistīta ar kognitīvo empātiju. Vadītāji, kuriem piemīt kognitīvā empātija, labāk strādā, piemēram, ārzemēs, acīmredzot tāpēc, ka viņi no gaisa uzsūc nerakstītus noteikumus un smalki izjūt citas kultūras cilvēku mentalitāti. Jutīgums pret sociālo kontekstu ļauj cilvēkam atbilstoši uzvesties jebkurā situācijā, intuitīvi ievērot universālos pieklājības noteikumus un uzvesties tā, lai ikviens viņa klātbūtnē justos ērti (senākos laikos to sauca par labām manierēm).

Neironu ķēde, kas veidojas hipokampā, atpazīst sociālo kontekstu, un cilvēks intuitīvi uzvedas savādāk ar draugiem no universitātes nekā ar radiniekiem vai kolēģiem. Saskaņojot ar prefrontālo garozu, kas ir atbildīga par izpildfunkcijām, tostarp ļaujot personai kontrolēt savus impulsus un kritiski domāt, šī ķēde neļauj mums rīkoties neatbilstoši. Tieši tāpēc viens no neirobioloģiskajiem kontekstuālās jutības testiem novērtē hipokampa darbību. Viskonsinas universitātes neirobiologs Ričards Deividsons (Richard Davidson) uzskata, ka cilvēkiem, kuri ir atsaucīgi, ir vairāk saikņu starp hipokampu un prefrontālo garozu (un šie savienojumi ir daudz spēcīgāki) nekā cilvēkiem, kuri ir mazāk apdāvināti ar šo spēju. Acīmredzot šī pati ķēde ieslēdzas, kad mēs vēlamies izprast spēku samēru konkrētā komandā – šī prasme mums ļauj pareizi orientēties attiecībās starp grupas dalībniekiem.

Cilvēki ar ietekmi organizācijā ne tikai labi pārzina kolēģu attiecības, bet var arī nosaukt ikvienu, kura viedoklis tiek īpaši novērtēts. Tāpēc viņi precīzi jūt, kuru aģitēt par atbalstu savām idejām, zinot, ka viņu “izredzētie” spēs pārliecināt pārējos. No zinātniskiem pētījumiem ir arī satraucošs secinājums: cilvēkiem, kāpjot pa karjeras kāpnēm un iegūstot lielāku varu, viņu jutīgums pret citiem un sabiedriskums vājinās, gluži kā nolietojas. Kalifornijas universitātes psihologs Dačers Keltners (Dacher Keltner), pētot kolēģu mijiedarbību, atrodoties dažādos hierarhijas līmeņos, nonācis pie secinājuma, ka cilvēki parasti nepievērš lielu uzmanību tiem, kuru statuss ir zemāks, neceremonējas ar viņiem: sarunas laikā viņi bieži tos pārtrauc teikuma vidū vai vispār neļauj atvērt muti.

Starp citu, pēc tā, kā citi reaģē uz signāliem, kas nāk no personas, var godīgi spriest par viņa stāvokli organizācijas hierarhijā. Jo ilgāk B jāgaida atbilde no A, jo ietekmīgāks ir A. Aprēķiniet atbildes laiku visai organizācijai, un jūs iegūsiet reālu priekšstatu par tās sociālo struktūru. Priekšnieks var uz e-pastiem neatbildēt stundām, bet padotie to izdara dažu minūšu laikā. Tas ir tik paredzami, ka Kolumbijas universitāte ir izstrādājusi atbilstošu algoritmu – sociālās hierarhijas noteicēju. Runā, ka izlūkošanas aģentūras to izmanto, izmeklējot domājamās teroristu organizācijas, lai saprastu, kā cilvēki tajās iekļūst – kas ietekmē viņu ideoloģiskos uzskatus – un identificētu galvenās personas. Taču svarīgākais ir, lūk, kas: cilvēka pozīcija dienesta hierarhijā norāda uz viņa pievērstās uzmanības pakāpi citiem.

Augstākā līmeņa vadītājiem tas jāpatur prātā, jo organizācijas spēs gūt panākumus strauji mainīgajā konkurences vidē tikai tad, ja tās spēs maksimāli izmantot savu darbinieku idejas un zināšanas. Priekšniekiem ir jāspēj apzināti pievērst uzmanību padotajiem, pretējā gadījumā viņus pārņems dabiskā tieksme ignorēt savu padoto labās idejas.

Vadītāji, kas prot koncentrēties uz ārpasauli, parasti zina, kā ne tikai klausīties, bet arī uzdot pareizos jautājumus. Viņi skatās daudzus soļus uz priekšu, tāpēc viņiem ir labs priekšstats par to, kā šodien pieņemtie lēmumi izpaudīsies nākotnē. Viņi labprāt studē visu, kas kaut kādā veidā, kaut arī visnegaidītākajā veidā, attiecas uz viņus interesējošiem jautājumiem, un vienmēr ir atvērti jaunām lietām. Pārliecinošs piemērs tam ir Melindas Geitsas (Melinda Gates) teiktais televīzijas programmā, ka viņas vīrs varētu izlasīt grāmatu par mēslojumu no vāka līdz vākam. Raidījuma vadītājs bija pārsteigts: “Kāpēc par mēslošanas līdzekļiem?” Bilam Geitsam (Bill Gates), kurš finansē zinātniskus un tehnoloģiskus risinājumus, kas var glābt cilvēces dzīvību, saistība bija acīmredzama: “Ja mēslojums nebūtu izgudrots, vairāki miljardi cilvēku būtu miruši,” viņš atbildēja.

Uzmanība uz stratēģiju. Jebkurā biznesa skolā studentiem tiek mācīts par diviem stratēģijas pīlāriem: maksimāli izmantot savas stiprās puses un atrast jaunus ienesīgus virzienus. Kā parādīja 63 pieredzējušu uzņēmumu vadītāju smadzeņu skenēšana, kad viņi koncentrējās uz “izmantošanu” vai “izpēti” vai pārslēdzās no viena uzdevuma uz otru, viņu smadzenēs aktivizējās dažādas neironu ķēdes. Skaidrs, ka “izmantošana” saistās ar uzmanību jau noregulētam, darbībā esošam biznesam, bet “izpēte” – ar gatavību uztvert jauno.

“Izmantošanas” procesu pavadīja neironu ķēdes ierosme, kas ir atbildīga par cerībām, gaidīšanu un atlīdzību. Citiem vārdiem sakot, ir patīkami pārvietoties pēc inerces, pa labi iestaigātu taku. Kad mēs meklējam jaunus ceļus, mēs apzināti piepūlamies, liekot sev atteikties no ierastā maršruta un doties klajā laukā. Kas mums traucē pielikt šīs pūles? Miega trūkums, alkohols, stress un garīga pārslodze neļauj smadzeņu izpildfunkcijai veikt nepieciešamo kognitīvo pārslēgšanos. Mēs nevaram uzreiz, bez ieskriešanās koncentrēties uz ārpasauli, jaunu ideju avotiem, mums ir nepieciešams laiks, lai mierīgi padomātu un pārslēgtu uzmanību.

Inovāciju avots. Laikmetā, kad gandrīz visiem ir pieejama viena un tā pati informācija, jaunais rodas, kad cilvēki īpašos veidos kombinē idejas un uzdod gudrus jautājumus, savukārt atbildes uz tiem paver jaunas perspektīvas. Dažus mirkļus pirms radošās atklāsmes smadzenēs notiek gamma viļņu uzliesmojums (tas ilgst sekundes trešdaļu), kura laikā vienlaikus aktivizējas cita no citas attālinātas smadzeņu šūnas. Jo vairāk neironu ir iesaistīti šajā uzliesmojumā, jo spēcīgāks tas ir. Pēc visa spriežot, tieši atklāsmes brīdī veidojas jauns neironu tīkls – iespējams, rodas jauns asociatīvs savienojums. Taču radošo darbību skaidrot tikai ar gamma viļņiem ir nepareizi.

Saskaņā ar klasisko radošuma modeli, svarīga ir visu veidu uzmanība. Pirmkārt, mēs sagatavojam smadzenes, savācot atbilstošu informāciju, pēc tam pārmaiņus apzināti domājam par problēmu un ļaujamies brīvam domas lidojumam. Tas ir, mēs virzāmies no vispārējas modrības stāvokļa – lai ko mēs darītu, mēs jūtīgi tveram visu, kas kaut kā ir saistīts ar mūsu problēmu – uz mērķtiecīgu koncentrēšanos uz konkrētu radošo uzdevumu un uz brīvu uztveri, kad mēs dodam vaļu mūsu asociācijām, un risinājums atrodas it kā pats no sevis. (Tāpēc tik bieži oriģinālas idejas rodas cilvēkiem, kas stāv dušā, staigā vai skrien.)

Sistēmiskās domāšanas apšaubāmā dāvana. Kad eksperimenta laikā brīvprātīgajiem uz brīdi tiek parādīta papīra lapa ar daudziem punktiem un lūgts nosaukt šo punktu skaitu, cilvēki ar analītisku domāšanu atbild visprecīzāk. Sistēmu domātāji mēdz būt programmētāji, ražošanas līniju projektētāji, matricas organizāciju izveidotāji, cilvēki, kas izdomā, kā glābt nelaimē nonākušas ekosistēmas. Sistēmiskā domāšana ir spēcīgs un “noderīgs” talants: galu galā mēs dzīvojam ārkārtīgi sarežģītās sistēmās. Taču psihologs no Kembridžas Saimons Barons-Koens (Simon Baron-Kohen) norāda, ka analītiskās prasmes bieži pavada empātijas trūkums: “analītiķi” nesaprot, ko citi domā un jūt, neuztver, kādas attiecības saista grupas dalībniekus. Tāpēc viņi (protams, būdami organizācijas visvērtīgākais aktīvs) ne vienmēr izrādās labi vadītāji. Kādas bankas augstākā līmeņa vadītājs man teica, ka viņiem ir atsevišķas karjeras kāpnes analītiķiem: viņus paaugstina amatā tikai par viņu profesionālajiem sasniegumiem. Ar viņiem konsultējas, bet par vadītāju ieceļ cita tipa cilvēku, tādu, kam piemīt emocionālā inteliģence.

Tiem, kas nevēlas attapties izolācijā, secinājums ir vienkāršs. Spēcīgs vadītājs nav tas, kurš nemitīgi patur savas uzmanības lokā svarīgākos uzdevumus. Tas nav arī izcils analītiķis un cilvēks, kurš iemieso korporatīvo kultūru. Spēcīgs vadītājs vajadzības gadījumā prot koncentrēties uz savām jūtām un kontrolēt savus impulsus, viņš saprot, kā cilvēki izturas pret viņu un ko viņi no viņa sagaida, viņš zina, kā novērst traucējošos faktorus un ļaut savām domām lidot, nepakļaujoties aizspriedumiem. Tas ir grūti. Taču, ja labus vadītājus varētu izcept kā pīrādziņus, tad tādu netrūktu.

Gandrīz jebkura veida uzmanību var attīstīt. Runa nav tik daudz par talantu, bet gan par centību – gatavību trenēt neironu tīklus smadzenēs, kas atbild par uzmanību, tādā pašā veidā, kā mēs attīstām savas analītiskās un fiziskās spējas. Saikne starp uzmanību un profesionālo izcilību lielākoties nav acīmredzama. Tomēr uzmanība ir svarīgāko līdera prasmju pamatā: emocionālā, organizatoriskā un stratēģiskā inteliģence. Un tā nekad agrāk nav bijusi pakļauta tādai vardarbībai kā tagad. Lai nenoslīktu nemitīgajā informācijas plūsmā, mēs instinktīvi cenšamies ātri un ar minimālu piepūli tikt ar to galā.

Tāpēc e-pastu svarīgumu mēs nosakām pēc “tēmā” rakstītā, uz balss ziņām neatbildam, pa diagonāli pārskrienam atskaitēm un darba piezīmēm. Ieraduma nekur neiedziļināties dēļ mūsu efektivitāte ir stipri pazemināta, mēs nevaram īsti apgūt informāciju, ko saņemam, tās daudzuma dēļ. Nobela prēmijas laureāts Herberts Saimons (Herbert Simon) to paredzēja vairāk nekā pirms 40 gadiem. Informācija “aprij cilvēka uzmanību, tāpēc informācijas bagātība noved pie uzmanības nabadzības”, viņš rakstīja 1971. gadā.

Mans mērķis šeit ir pievērst uzmanību uzmanības problēmai, lai jūs varētu to novirzīt uz to, kas jums vajadzīgs un tad, kad jums tas ir vajadzīgs. Iemācieties pārvaldīt savu uzmanību, un tad atbilde uz jautājumu, uz ko koncentrēties, personīgi jums un jūsu organizācijai būs atkarīga tikai no jums.